西门子创立于 1847 年，距今已有 170 年历史。目前公司业务已 遍及全球 200 多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域，是全球领先的科技型企业。2017 财年，西门子实现了 830 亿欧元的收入。
回顾西门子 170 年的演变史，不但可以感受西门子持续进化的风 和 62 亿欧元的净收入。风雨雨，而且更重要的是可以帮助我们理解西门子进化之道，深刻 理解百年企业进化的动力源。
发明家维尔纳靠指针发报机创基业。1846 年，维尔纳·冯·西门子 （Werner von Siemens）提出改进惠斯通电报的思路并付诸实践，他 用雪茄盒、马口铁、铁片和一些绝缘铜线设计了自己的指针电报。在 1847 年 10 月的柏林，维尔纳和工程师约翰组建公司 TelegraphenBauanstalt von Siemens＆Halske，并在 SchönebergerStrasse 街 19 号建 立了一个小型车间。企业成立一个星期后，指针电报在德国获得专利。 同年，维尔纳还开发了一种冲压机，可以为铜线提供无线绝缘，而这 项发明和指针发报机的发明一道成为现代通信通路进展的重要标志。 1948 年，西门子获得第一份合同，即为政府在柏林和法兰克福/ 美因之间安装一条电报线。尽管西门子实现了零的突破，但是由于缺 乏国家的后续合同，西门子于 19 世纪 50 年代初期陷入了危机。 危机时刻，俄罗斯和英国的订单改变了西门子的命运。 1853 年，西门子和哈尔斯克开始在俄罗斯建立一个电报网络，从 芬兰延伸到克里米亚，距离约一万公里。同时，西门子还与俄罗斯政 府签订了维修服务合同。1855 年，维尔纳在圣彼得堡设立子公司，并 交由他的兄弟卡尔负责。 1858 年，西门子的子公司西门子哈尔斯克公司（1865 年更名为 西门子兄弟）在英国成立，由维尔纳的兄弟威廉管理。该公司的业务 以海底电缆的生产和铺设为主，其中电缆生产由泰晤士河畔伍尔威奇的电缆厂负责（1863 年开始生产）。
在“FUGGER 风格的全球业务”的愿景指引下，维尔纳孜孜不倦 地推动扩张，西门子在欧洲的分支机构也慢慢变得多。而且，西门子也 不断挑战技术难度大、项目费用高的大型项目，并取得成功。
1866 年，维尔纳提出了一个革命性的想法，即构建从伦敦到加尔 各答的一条电报线，而该电报线的调度将通过感应电流，全自动、连 续地传输。同年，西门子承建了 11000 公里线 日，威廉在伦敦证明了仅需要 1 小时便可以实现与加尔各答的电 报交换链接，这在当时引起了极大轰动。此后，西门还通过专门建造 的布线船法拉第在大西洋铺设海缆，实现了欧洲与北美的连接。
1879 年，西门子和哈尔斯克在维也纳设立了一个子公司，奥地利 也和英国、俄罗斯的公司一道，成为西门子布局欧洲市场的重要业务 主体。但是西门子的对外扩张也并非一帆风顺，比如当时想在美国站 稳脚跟的努力并没有取得成功，1892 年成立的美国公司没有坚持几 年也就关闭了。 在原有业务全面扩张、蒸蒸日上的同时，维尔纳的新技术创新步 伐也不曾停止，西门子赶上了第二次工业革命——电力革命。 1866 年，维尔纳发现了电动机的原理。与其他同领域的发明家不 同，维尔纳再次意识到了此项发现的重大经济意义。1967 年，维尔纳 在德国和英国申请了专利，并向世界进行了宣布。也就在西门子技术 专利后的十多年，电力工程市场开始迎来快速发展期。1879 年，第一条电力铁路在柏林贸易展览会上展出，第一台电力路灯在柏林安装； 1880 年，第一台电梯在曼海姆建成；1881 年，世界上第一座电动轨 道电车在柏林-利希特菲尔德投入使用。
自 1890 年，维尔纳退出了西门子的运营管理事务。而他的继任 者做出了新的里程碑式的决定，包括股份制化、通过并购合作实现扩 张。 1890 年，维尔纳退出西门子公司运营管理事务，同时威廉 （Wilhelm）和阿诺德（Arnold）一起接替维尔纳掌控西门子。1897 年， 西门子＆Halske 重组为股份公司，这既是为了满足西门子不断扩大的 资本要求而采取的必要步骤，又为西门子的接下来的并购奠定了良好 的基础。 1903 年，西门子＆Halske 收购了 Elektrizitäts-Aktiengesellschaft vorm 公司。Schuckert＆Co.将其与西门子的电力工程部门合并组建 Siemens-Schuckertwerke GmbH。同年，西门子还和 AEG 共同创立了专 门开发无线电新领域的德国电信 Telefraet 系统 Telefunken。 另外，此时期西门子还在铁路运输领域取得多项进展。在布达佩 斯，西门子建造了欧洲大陆第一条地铁线 年，西门子的高速机车创造了 210 公里/小时的世界纪录。 历经多年的扩张，一战爆发前的西门子，在全球已经拥有 8.2 万 名员工，其中四分之一在德国境外工作，无疑西门子已经成为世界上 最重要的公司之一。然而，1914 年一战的爆发让西门子扩张的势头停止了、市场奔溃了，西门子的国外公司也相继被征用。
由于第一次世界大战，西门子丢失了近 40%的业务资产，也包括 几乎所有的海外专利权，一战让西门子损失惨重。而一战刚刚结束， 威廉（1918 年去世）和阿诺德（1919 年去世）相继去世，维尔纳的 小儿子卡尔也被迫接管西门子，他领导西门子直到 1941 年去世。 接管西门子后的卡尔，面临的最紧迫的任务是重组公司扩大的制 造业务和振兴外国业务。 在业务重组方面，卡尔将各项业务整合分配给专业化的子公司和 相关公司。
西门子、AEG 和 Auer-Gesellschaft 将白炽灯业务合并为一 家合资企业 Osram GmbH；家用电器和加热器的生产由 SiemensElektrowärmeGmbH 接管；西门子和 Halske AG 的电气铁路部门成为西 门子 Bauunion；医疗工程由西门子-Reiniger-Werke AG 负责；碳电极 制造则由西门子 Planiawerke 股份公司负责。 同时，卡尔认为分离发展和新设发展的子公司必须与母公司保持 紧密而公认的联系。一方面是确保一致性的企业品牌形象；另一方面 则是确保他们都有一个共同的起源。 在业务振兴方面，20 世纪 20 年代，西门子 Schuckertwerke 获得 了一个 20 以来德国企业中最大国际合同，该电厂设施用于为整个爱 尔兰自有州供电。1923 年，西门子 Schuckertwerke 和日本古河集团在 日本合资成立了福斯电机制造株式会社，负责生产电气产品。
随着希特勒的上台和二战爆发，德国的企业纷纷卷入军事准备和 战时经济，西门子也不例外。 1933 年，希特勒打造社会主义的旗号登上德国历史舞台，德国政 府开始推行经济军事化政策。1936 年，德国推出了一个战争准备的四 年计划。电力行业也和其他行业一样，慢慢的变多地接受政府订单，并 被纳入德国的战备计划。1939 年，德国入侵波兰，德国经济进入战时 经济，西门子经营的工厂数量也越来越多。
根据记录，二战高峰期，即 1944 年，西门子员工达到了 24.4 万 人，其中就有超过 5 万人属于强迫劳工。而 1944 年-1945 年间，西门 子经营着近 400 家制造厂。 1945 年，而西门子也因德国政治、军事、经济的奔溃，在柏林的 工厂纷纷倒闭。
战争结束时，西门子的大部分设施都已被摧毁，其亏 损达到了 25.8 亿马克，占到了总资产的 80%。
二战后多年，西门子的业务重点变为：加强传统业务技术，投资 于半导体等增长强劲的业务领域。同时，随着海外业务的逐步回升， 西门子又再次回归全球市场，并成为重要的参与者。 1946 年，西门子开始战后重塑，铁路网络、邮政服务和发电等公 共服务和公用事业制造计划相继实施。值得一提的是，在战争的后期， 西门子在德国南部和西部成立了另外的总部，这些总部相对独立于柏 林总部，战后成为了推动公司重塑的重要力量。1949 年，鉴于德国柏 林的政治形势的复杂性，西门子决定搬迁总部。西门子&Halske 搬到了慕尼黑，西门子 Schuckertwerke 搬到了埃朗根，而二级公司总部则 留在了柏林。
在 20 世纪 50 年代以前，尽管德国国内的业务开始复苏，但是西 门子的海外业务却微不足道。时间进入到 50 年代中期，西门子的海 外业务才开始得到改善，原因是：一是西门子重新获得海外被没收的 专利和商标。二是开始组建新的公司和新的营销网络，负责海外业务 的拓展。 1956 年，西门子完成了阿根廷的 300MW SanNicolás 电厂建设。 同时，在阿拉伯建立电信网络。另外，西门子还与日本的 Fusi Denki Seizo KK 和美国的 Westinghouse 重新建立了合作。到 20 世纪 60 年代 中期时，西门子的国际业务又恢复到了战前的水平。 同一时期，西门子还积极探索新业务领域。1953 年，西门子在 Pretzfeld 半导体实验室的研究人员开发了用于生产高纯硅的精炼方 法，这一方法彻底改变了整个电气工程和电子学领域。1965 年，西门 子推出了欧洲第一块大规模集成电路，这是现代工程许多领域的关键 技术和创新的主要动力。
7、根据业务推动内部变革，拓展国际市场、推进布局通信领域 （1967 年-1989 年）
西门子从 20 世纪 60 年代开始，西门子着力推动变革，以此塑造 发展新动力。同时，业务上在巩固发展西欧市场的同时，积极拓展包 括美国、亚洲在内的国际市场，推进布局通信领域。1966 年，恩斯特将西门子&Halske 公司、西门子 Schuckertwerke公司和西门子 Reiniger-Werke 公司合并为西门子股份公司。西门子的 这项变革，促进了电气工程与通信的融合发展，提升了西门子在全球 市场中的行业地位。
西门子还根据业务变化调整组织结构。1969 年，在把握分工、分 权的大趋势下，为了更快更灵活地响应客户或市场的愿望和要求，西 门子推动内部组织变革，即将主要业务部门合并为基本上独立的运营 小组：组件、数据系统、电力工程、电力安装、医疗工程、电信等六 个，以此确保组织和业务政策的一致性。 另外，西门子将部分单位作为独立法人进行管理，其中包括 1967 年成立的 Bosch-SiemensHausgeräteGmbH 和 1969 年成立的西门子和 AEG 子公司 Kraftwerk Union AG（KWU），到 1977 年时，西门子完全 接管了 KWU。这一时期，西门子还与 Allis-Chalmers 公司等国外著名 公司建立了广泛的业务合作关系。 1966 年左右，西门子公司在全球已拥有超过 27 万的员工，年 销售超过了 100 亿马克。
这一时期，西门子通过进一步的变革和不同区域的差异化策略实 现全球化布局。 1990 年初，西门子的运营结构和组织形式进一步发生了变化。七 大业务部门被划分为 15 个较小的实体，以此确保更灵活地运作，更 接近市场。在分散的结构中，业务单位被赋予更多的责任。这为全球 化时代，市场的成功运作奠定了基础。
在东欧地区，西门子通过并购实现扩张。在东西德国统一后，西 门子就在德国新州收购了 11 家工厂，并铺设了销售网络。而中欧和 东欧的开放为西门子创造了逐步扩大业务活动的条件，特别是在电 信，环保，医疗设施和运输系统的基础设施领域。
同时，为了更高效地参与全球竞争，进行全球化布局，西门子还 通过并购、剥离等逐步优化业务，提升全球影响力。 通过新设、并购等调整优化业务组合。1990 年，西门子成立西门 子-尼克斯多夫信息系统公司（SNI），这在当时属于欧洲最大的计算机 公司，并于 1999 年成为富士通西门子的重要组成部分。西门子还分 别于 1991 年收购了英国 Plessey 和 1992 年美国的 Rolm 公司，由此 巩固其作为电气和电子科技类产品全球市场领导者的地位。1998 年，西门子 收购西屋电气的化石电厂，目的是提升电力业务的收益。 西门子不仅收购，也出售业务。1996 年，西门子提出了这样的业 务发展原则：各个业务部门定期被审查，在世界市场上要么排名第一、 第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。这一原则无疑是 通用电气数一数二原则的西门子化。 1998年，西门子从集成电路领域退出，向市场出售上市公司Epcos 和英飞凌的股票。到 2001 年时，西门子持有的英飞凌的股份已将降 到了 50%以下。
2002 年底，柯菲德走上了西门子的领导前台。他上台后在西门子 内部进一步推行美式管理法则，剥离不盈利业务，集中力量搞好增长 潜力好的核心业务，将西门子定位为世界顶级的机场、电厂等基础设施和医疗设施供应商。
在任的两年时间内，柯菲德花费近 100 亿美元，在医疗诊断和 风力发电领域进行并购整合。同时，将表现不佳的通讯设备业务彻底 分割出去。其中，手机业务出售给了明基，通讯设备制造与诺基亚合 并成诺基亚主导的诺基亚西门子公司。 然而，柯菲德却因在西门子爆出受贿丑闻后，迫于外界压力于 2007 年 4 月从西门子辞职。同年，来自奥地利的罗旭德出任西门子 总裁、CEO，作为西门子历史上首位非德籍的 CEO，罗旭德表示，他 的主要工作是保持稳定，“西门子需要的是‘进化’而非‘突变’。” 罗旭德上任后，并已有清晰的战略思路，即西门子将逐渐从终端 消费品的生产中抽身而出，集中精神致力于成为基础设施提供者，并 从长期性的巨额合同中受益。为此，罗旭德将西门子旗下不少生产消 费品的子公司进行合并或出售，以尽量压缩其在西门子大集团中所占 的业务份额。他将西门子原有的八个业务板块整合成工业、能源和医 疗卫生三大领域，后来又增加了城市与基础设施，形成所谓西门子新 业务的“四大支柱”。与此同时，罗旭德任上也加大了并购发展的力度。2007 年西门子 以 35 亿美元的价格收购 UGS 公司，并承担 UGS 公司现有债务。代价 的背后也让西门子获得的是数字化世界的三项重要产品: NX、 Teamcenter 和 Tecnomatix；2008 年，收购过程工业数字工程软件德 国 innotec；2009 年，收购法国 Elan Software Systems 公司，MES 厂商；2010 年，整合 Simatic IT；2011 年，收购巴西 Active Tecnologia em Sistemas de Automação 公司和美国的 Vistagy 公司；2012 年，收购质 量管理软件厂商德国 IBS AG 公司、法国公司 Kineo CAM、比利时的 VRcontext International S.A.等。 踌躇满志的罗旭德，却也于 2013 年被西门子解除 CEO 的职务， 原因是西门子将没办法实现 2014 财年 12%的利润目标。 罗旭德黯然离场后，由西门子的 CFO 凯瑟尔接任。338凯塞尔上任 后，很少谈及公司的发展计划，但在西门子的内部调研时，他曾暗示 西门子工业进程的整个电气化价值链进行布局。同时，他也一如既往 地通过并购来实现西门子的业务调整、扩张。 2014 年，收购美国 Camstar 公司；2016 年，收购 CD Adapco (美 国公司)、英国 3D 打印工业组件开发商 Materlals Solutions、Mentor Graphics(美国公司)等。
西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，正如美国发明家爱迪生一样， 是一位十足的发明家和技术狂人。1846 年，维尔纳发明指针发报机， 并以此为依托开创了西门子；1947 年，开发了一种无线 年，发现了电动机工作原理，并于 1870 年发明了直流电动 机等等。 无疑，维尔纳发明家的身份为西门子打开也创建基业的大门，同时还为西门子早期的持续发展奠定了坚实的基础，更重要的是，技 术发明家出身的维尔纳还为西门子的百年进化打下了技术创新的深 刻烙印，并一举成为西门子百年不变的使命追求，关于此，西门子的 在官网上这样写道：“西门子以创新为使命，我们信奉：重要之处， 必然成真”。
现在的西门子，平均每个工作日产生 34 项发明，平均每年的发 明产出量为 7450 项-这些数字显示了西门子全球员工的创新力量。值 得一提的是，作为电气领域的全球领导者，西门子在当今时代面前仍 然显得很积极进取，它不仅逐浪工业 4.0 的大潮流，而且还成为德 国工业 4.0 的典型代表和引领者。 2、大时代变迁与进取精神的大碰撞 西门子的进化还体现了时代与企业精神的碰撞，时代体现为工业 革命大时代，精神表现西门子独有的进取精神。 无疑，西门子诞生于西欧第一次工业革命的晚期、德国工业革命 的浪潮期，发展于第二次革命的发展期。大时代为西门子的发展奠定 了广阔的市场空间，尤其是电力等基础设施领域。因此，工业革命的 大时代背景，是西门子诞生、发展的宏观基础。 另一方面，相比于日本金刚组这样保守的企业而言，西门子的发 展显得很进取，这种进取精神让西门子在时代机遇面前脱颖而出， 成为全世界大规模工业领域的重要一员。而西门子的进取精神体现在创 新、全球化扩张、业务拓展、推动变革等方面。 全球化拓展布局方面，在创始之初的西门子并将市场瞄向了海外，西门子在创业早期也正是依托俄罗斯、英国两大市场而度过了生存期。 尽管因受一战、二战的影响，西门子的全球化扩张步伐一度终止，但 是战争结束后，西门子又总是快速重塑，重返全球市场，并成为全世界 市场的重要参与者。 在业务拓展方面，西门子并不局限、固守于创始的行业，而是在 坚守做强主业的同时，进行积极拓展。早期以技术创新、技术发明为 依托进行多元化拓展，到中后期及现在，西门子开始积极利用资本的 力量拓展布局、塑造新业务。 在推动变革方面，西门子在百年进化过程中，进行了三次的变革 调整。第一次是 1918 年之后，为促进业务的整合发展，通过归并 调整业务架构；第二次是 20 世纪 60 年代，为了更好地响应客户需 求，西门子重塑业务单元，将原有业务划分为六个相对独立、分权度 更高的运营单元：组件、数据系统、电力工程、电力安装、医疗工程、 电信；第三次是 20 世纪 90 年代末期直到现在，通过并购、剥离等不 断调整业务架构的变革，优化业务组合。 整体看来，随着西门子的业务从单一到多元化再到全球化的过 程，西门子相应改变了其组织架构，从直线职能到事业部再到扁平 事业部，管控也经历了集权、分权到集中控制分权的创新转变。综合看来，西门子的诞生和发展，是工业革命大时代与西门子独 有的进取精神碰撞出的结果。
在西门子的百年进化过程中，区域市场拓展、新产业拓展、资本 力量的发挥等，都只是西门子持续进化的桥梁和工具。同样，它也可 以根据时代变化重塑自身的发展格局。 全球化的布局过程也早在创始初期并启动，而且到一战前，西门 子的 8.2 万员工中，有超过四分之一的员工在海外工作。曾经也因为 未能在美国实现立足的努力而主动关闭美国子公司。同样，西门子的 多元化扩张，曾经一度使其拥有十多项业务，但是西门子可以依据时 代发展的需要，不断的调整优化其业务组合，曾经作为创始业务的电 报机（通信业务）现如今在西门子的业务组合中，早已不见了踪影。 而且在 20 世纪 90 年代中期时，西门子还主动引入美国 GE 的“数一 数二”的业务管理法则来指引其业务调整、优化。另外，西门子也是 惯用资本手段的高手，从 20 世纪初期并开始积极利用并购等手段塑 造业务和布局业务。 那么，在西门子的百年进化过程中，到底什么是其坚守不变的呢？ 回顾其历史，作者觉得有两条是至今保持未变的：一是对于创新的执 着追求，尤其是对于重大技术创新的追求。二是进取的精神。纵观西 门子的演变史，从而见其保守、守旧，这与金刚组形成明显的对比， 金刚组则是因保守而实现持续进化，而西门子则是通过进取而获得持 续发展、进化的动力。
通过纵观西门子的百年进化史，可以给希望实现永续经营、持续 进化的企业以如下几点启示：
其一，企业灵魂的塑造，不仅体现出企业的个性，而且还能为企 业的持续进化提供动力。西门子以追求创新为使命，不断吸取时代进 步的动力因素，塑造、升级原有发展格局，同时还能利用好时代带来 的机遇冲浪发展。
其二，地理空间、产业、资本都只是企业持续进化过程中的桥梁、 工具。西门子的例子也正好能够说明这一点，当然这种观点可能会引 起部分读者的反驳，认为金刚组的进化却是因脱离原有业务轨道而倒 下，本质上讲，金刚组的倒下是因为金刚组原有的工匠基因难以适应 现代市场之间的竞争的需要。而西门子也正好例证了这一点，正如前述，西 门子的创始业务早已消失，支撑西门子的是电气业务等。因此，业务、 产业的选择应当以时代演变的大趋势为重点判断依据，同时结合企业 特质做出合理的选择。地理空间的收缩扩张也应当因时而动、因战略而动， 但也不应投机。资本的应用既是现代企业的必备技能，也是西门子业 务发展壮大、格局塑造的重要手段。
其三，“长寿企业”的进化过程中，经历的不单单是市场之间的竞争的 洗礼，并且还有战争等巨大的冲击性、毁灭性因素。怎么样应对不确定 因素的冲击，是企业持续进化过程中的大考，度过危机的关键除了企 业可以有效的进行策略性的预判和应对之外，更重要的是企业自身的基因特 性决定的韧性和反弹力。
其四，当前，时代巨变已到来，原有的规则已变，企业的持续进 化需要基因重塑。尽管西门子在过去百年进化中，有着辉煌的历史， 但是当前时代已发生巨变，企业生存、发展的内外部环境复杂性、易变性增大，西门子也不得不在时代面前艰难调整重塑，因此持续的进 取、变革是当前巨变时代的重要生存之道。
————————————————————————————————————————
【2】罗旭德与西门子：戛然而止的乐章[N].经济参考报，2013 年 8 月 02 日。
【3】祖东锋、王绍凯、孙仲万.基于时间维、空间维、基因维探求百年公司发展的规律.。